U čemu je sličnost poslovanja jedne od najboljih kompanija na svetu Apple koju je razvio i postavio legdendarni Steve Jobs i koja danas na tržištu dostiže vrednost kapitalizacije od skoro 3.000 milijardi dolara i FC Barcelona, jednog od najboljih fudbalskih klubova na svetu?
Dugo godina primenjivano transakciono liderstvo zamenilo je novo – transformaciono liderstvo. Iako je transakciono liderstvo i dalje itekako prisutno i često vidljivo, u modernim organizacijama gde je svest menadžera i korporativne kulture dovedena na visok nivo ono je ustupilo mesto transformacionom liderstvu.
Transakciono liderstvo karakterišu transakcije izmedju dve ili više strana: u organizacijama postoji transakcija između nadređenih i podređenih u vidu plata, nagrada, bonusa; u obrazovanju između nastavnika i đaka u vidu ocena; u politici između političara i glasača u vidu glasova na izborima. Za razliku od transakcionog liderstva transformaciono liderstvo stavlja naglasak na potpunoj transformaciji odnosa, ponašanja i vođenja ljudi.
Elementi transformacionog liderstva su:
Inspirativna motivacija: Promovisanje dosledne vizije, misije i skupa vrednosti gde transformacioni lideri vode sledbenike pružajući im osećaj smisla i izazova. Oni rade sa entuzijazmom i optimizmom kako bi podstakli duh timskog rada i posvećenosti.
Intelektualna stimulacija: Lideri podstiču svoje sledbenike da budu inovativni i kreativni, da razvijaju nove ideje i jačaju njihovo intelektualno razmišljanje.
Idealizovani uticaj: Lideri se ponašaju kao uzori koje sledbenici žele da oponašaju, osvajaju njihovo poverenje i poštovanje, žrtvuju svoje lične koristi zbog njih i pokazuju visoke standarde etičkog ponašanja.
Individualizovano razmatranje: Lideri su kao mentori svojim sledbenicima, nagrađuju ih za kreativnost i inovacije, ovlašćeni su da donose odluke i uvek im se pruža potrebna podrška za njihovo sprovođenje.
Razvojem transformacionog liderstva pojavio se novi pojam – Intrapreduzetništvo (Intrapreneurship). Pojam je definisao Pinchot 1985. godine i opisao ga je kao “Sanjari koji rade” (Dreamers who do). Intrapreduzetništvo se bazira na ljudima koji u okviru kompanije imaju viziju, ideju, znanje da samostalno razvijaju određeni deo biznisa. Oni se jačaju, hrabre, motivišu, stimulišu, coach-uju, daju im se ovlašćenja za celokupan biznis koji u okviru organizacije oni vode. Sa jedne strane imaju slobodu od strane kompanije i transformacionog lidera koji radi sa njima, sa druge strane imaju veliku odgovornost za biznis i ljude u svojoj organizacionoj celini, kao i obavezu i zadatak da ostvare dobar poslovni rezultat.
Kada je Žoan Laporta (Joan Laporta), ugledni advokat iz Barselone, kao predsednik došao 2003. godine na čelo fudbalskog kluba FC Barcelona koji je najblaže rečeno već godinama bio u rasulu, zatekao je rukovodeću strukturu baziranu na kolektivnoj odgovornosti (Slika 1). Jedna od prvih stvari koju je uradio bila je transformacija rukovodeće strukture. Naime, definisao je „Magični krug Barcelone“ i celo poslovanje kompanije podelio na 3 dela – ekonomski, sportski i društveni i odgovornost je dodeljena pojedincima. Od prethodno ustaljene kolektivne odgovornosti klub je transformisan tako što su podeljene pojedinačne odgoonosti za svaku od celina (Slika 2). Menadžeri su postali „intrapreduzetnici“ u okviru FC Barcelona, a klub je u narednoj deceniji postao jedan od najboljih i najcenjenijih klubova na svetu.
Slika 1. Bord direktora – pre transformacionih promena
Slika 2. Bord direktora – posle transformacionih promena
Potpuno isti način razmišljanja imao je i Stiv Jobs (Steve Jobs) kada je organizovao Apple. Za svaki od proizvoda kompanije kao što su Macintosh računar, iPhone, iPod, iPad i ostalo odgovarao je po jedan čovek i rukovođenje njime bilo je bazirano na intrapreduzetništvu. On je imao odrešene ruke da razvija svoju poslovnu liniju, ali je i odgovarao za razvoj i rezultate svog biznisa bordu direktora i samom Jobs-u koji je nadgledao sve biznise i koordinirao njima. Intrapreduzetništvo u praksi, na delu.
Za razliku od Apple i FC Barcelona kompanija Kodak nije na vreme razumela značaj intrapreduzetništva i jačanje ljudi da razvijaju svoje ideje i svoje biznise. Naime, kompanija koja postoji od 1888. godine i decenijama je bila najveći proizvođač filmova na svetu, 2012. godine je objavila bankrot jer je digitalna tehnologija zamenila tradicionalni foto aparat gde se koristio film. Međutim, zanimljivo je to da je prvi digitalni aparat izmislio i razvio Kodak-ov inženjer Stiven Sason (Steven Sasson) još davne 1975. godine ali ga menadžment, kao proizvod koji je kasnije obeležio budućnost, nije prihvatio i jednostavno odbacio. Veoma loša procena i kobna poslovna odluka koja je 37 godina kasnije koštala kompaniju njenog opstanka na tržištu.
Da li bi Kodak došao u situaciju da bankrotira da je menadžment Kodak-a imao razumevanja i ojačao Sason-a da kao intrapreduzetnik razvija svoj novi proizvod u okviru same kompanije?
Zapitajte se imate li vi u organizaciji nekog „Sason-a“ koga bi trebalo na vreme prepoznati i voditi ga transformacionim stilom liderstva, a u isto vreme ga „gurnuti“ u intrapreduzetništvo sa ciljem da rezultat vašeg tima i celukopnog poslovanja organizacije bude bolji?
dr Bojan Kostandinović
Centar za edukaciju i razvoj potencijala
IMPLEMENTACIJA ZNANJA